Lider Wałecki

W ciągu 20 lat wdrażania lokalnych strategii rozwoju przez lokalne grupy działania, przy zastosowaniu podejścia LEADER, rola współpracy oraz korzyści z działania z partnerami międzyterytorialnymi i transnarodowymi uległy zasadniczej zmianie. Podejście LEADER zostało wprowadzone przez Komisję Europejską po raz pierwszy w 1991 r. jako inicjatywa wspólnotowa na rzecz rozwoju obszarów wiejskich LEADER I, w ramach próby przekierowania polityki strukturalnej z finansowania na podstawie pojedynczych projektów na strategiczne podejście lokalne. Pilotażowe metody LEADER I zaczęło stosować 217  LGD w różnych państwach członkowskich. Mimo że w ramach podejścia skupiono się na wykorzystaniu pracy w ramach sieci jako narzędzia rozwoju, nie było możliwe ustanowienie projektów współpracy. Fakt ten nie ostudził jednak entuzjazmu LGD do współdziałania – powstawały nieformalne partnerstwa w ramach sieci tematycznych, transferu innowacji i wymiany najlepszych praktyk. W badaniach przeprowadzonych w 1994 r. wskazano, że nawet mimo iż formalna współpraca nie była wtedy elementem podejścia LEADER, 25% LGD było zaangażowanych w jakąś formę współdziałania.

Mając na uwadze sukces inicjatywy LEADER I oraz zapał do bardziej formalnej współpracy, w 1994 r. uruchomiono inicjatywę wspólnotową LEADER II, w ramach której dostępne były środki finansowe na opracowanie i realizowanie projektów współpracy. Jej celem było udzielanie pomocy LGD w zakresie „wspólnego projektowania, wytwarzania i wprowadzania do obrotu towarów i usług w dziedzinie rozwoju obszarów wiejskich” i, choć nie było to obowiązkowe, LGD zachęcało do współpracy, która stanowiłaby wartość dodaną działania realizowanego na poziomie lokalnym. Spośród 906 LGD zaangażowanych w inicjatywę LEADER II połowa uczestniczyła w 252 projektach transnarodowych zgłoszonych do Europejskiego Obserwatorium LEADER. Decyzję, aby podejście LEADER otworzyć na wszystkie obszary wiejskie, podjęto w 2000 r., wprowadzając inicjatywę wspólnotową LEADER+ na lata 2000 – 2006. W ramach LEADER+ rozszerzono współpracę na partnerstwo z obszarami położonymi w tym samym państwie lub poza UE. Z inicjatywy LEADER+  mogły korzystać również państwa, które przystąpiły do UE w 2004 r., w starych i nowych państwach członkowskich zatwierdzono łącznie 1153 LGD.

W badaniach Europejskiego Obserwatorium LEADER+ wskazano, że w UE-15 83% LGD zaangażowało się we współpracę międzyterytorialną, a 68,5% we współpracę transnarodową.

Ocena ex post inicjatywy LEADER+ pokazała, że projekty współpracy funkcjonują najlepiej w przypadku wystąpienia wspólnych interesów i problemów oraz że wartość dodana współpracy i sieci kontaktów polega przede wszystkim na tym, iż są one źródłem inspiracji i najlepszych praktyk w zakresie poprawy podejścia LEADER na poziomie lokalnym. Dzięki udziałowi we współpracy LGD mogły wzmocnić swoją lokalną tożsamość i zebrać podmioty lokalne celem wsparcia tworzenia trwałych sieci obszarów wiejskich umożliwiających przyszłe współdziałanie i współpracę.

W bieżącym okresie programowania (2007 – 2013) podejście LEADER stało się osią programów rozwoju obszarów wiejskich (tzw. włączenie inicjatywy LEADER do głównego nurtu), a liczba wybranych LGD wzrosła prawie dwukrotnie do 2308 we wszystkich 27 państwach członkowskich UE (choć proces ustanowienia LGD nie jest całkowicie ukończony w Rumunii i Bułgarii). Do stycznia 2012 r. do Komisji Europejskiej zgłoszono łącznie 209 zatwierdzonych projektów współpracy transnarodowej.

Rodzaje projektów współpracy prowadzonych przez LGD można pogrupować według pięciu tematów głównych:

–        wartość dodana w odniesieniu do żywności i rolnictwa,

–        turystyka wiejska,

–        technologia informacyjna,

–        dziedzictwo i środowisko naturalne,

–        świadczenie usług na obszarach wiejskich.

Dzięki tym projektom LGD mają również możliwość wymieniania się najlepszymi praktykami w zakresie opracowywania lokalnych strategii rozwoju oraz zarządzania i administrowania nimi.

 

WSPÓŁPRACA I LOKALNE STRATEGIE ROZWOJU

Lokalna strategi rozwoju (LSR) jest dokumentem integrującym LGD poprzez zapewnienie jej członkom wspólnej wizji w zakresie celów i aspiracji, które chcą oni realizować na danym obszarze. Jeżeli LGD jest odpowiednio zaangażowana w przygotowanie strategii oraz w sposób ciągły uczestniczy w prowadzeniu przeglądów i opracowywaniu elementów strategii, to może wytworzyć się prawdziwe poczucie odpowiedzialności za wspólny rozwój. Takie poczucie odpowiedzialności sprzyja zarządzaniu na poziomie lokalnym oraz rozwojowi kapitału społecznego w ramach LGD, gwarantując również,że strategia zachowuje istotne znaczenie w całym okresie istnienia. Fakt, że relacje między LSR a kapitałem społecznym są obustronnie korzystne, podkreślono w ocenie ex post inicjatywy LEADER+, zalecając, aby „lokalne strategie rozwoju w wyraźny sposób skupiły się na lokalnym kapitale społecznym”. Dzięki temu LGD chętniej postrzegają LSR nie tylko jako warunek pozyskania finansowania dla projektu, ale jako strategię służącą poprawie zdolności danego obszaru i osób tam żyjących, umożliwiają im angażowanie się na rzecz rozwoju lokalnego oraz wywieranie większego wpływu na przyszłość tamtejszej społeczności.

Zgodnie z oceną ex post inicjatywy LEADER+ istnieją dowody wskazujące, że z powodzeniem stworzono kapitał społeczny, w postaci zdolności i chęci miejscowej ludności do współpracy.

LSR  jest również skutecznym narzędziem wspierania innowacji. Zasadnicze znaczenie dla osiągnięcia tego celu ma klarowne określenie w ramach LSR, co innowacje oznaczają dla danego obszaru, jak LGD dąży do wprowadzania innowacji oraz w jaki sposób innowacje będą wspierane. W zasadzie innowacyjności ujętej w podejściu LEADER nie chodzi o wąską, techniczną definicję innowacyjności ani tylko o projekty innowacyjne, chodzi w niej przede wszystkim o innowacyjne podejścia i style zarządzania. Integrowanie ludzi sprzyja powstawaniu nowych sposobów działania; innowacje powinny zostać uwzględnione we wszystkich aspektach pracy LGD. W ocenie ex post inicjatywy LEADER+ wskazuje się, że według LGD podstawowymi przeszkodami w realizacji innowacyjnych strategii LEADER były elementy poza ich kontrolą, podczas gdy czynniki sukcesu i skuteczne rozwiązania miały głównie wewnętrzny charakter i bazowały na dobrym kapitale społecznym, zdolności współpracy oraz zbiorowej umiejętności przekładania wspólnej wizji na rzeczywiste projekty.

POSZERZANIE HORYZONTÓW POPRZEZ WSPÓŁPRACĘ

Inicjatywa LEADER służy integrowaniu miejscowej ludności z ludźmi z innych obszarów. Spotkania z innymi LGD sprzyjają powstawaniu nowych projektów. Obszary wiejskie mają ograniczone zasoby, wskutek czego nie są w stanie samodzielnie rozwiązywać niektórych problemów ani wykorzystać niektórych swoich możliwości w optymalny sposób. Natomiast łącząc siły, obszary te mogą przezwyciężać wspomniane ograniczenia i osiągać rezultaty, które w przeciwnym razie są nieosiągalne.

Dzięki nawiązaniu współpracy lokalne podmioty uzyskują inne spojrzenie na swoje codzienne działania. Mogą porównać własne problemy z problemami innych obszarów i czerpać inspiracje z pomysłów wdrażanych w innych miejscach. Jak mówi Thomas Müller, kierownik LGD Sauwald z Austrii, „na poziomie lokalnym nie zawsze trzeba odkrywać nowe koncepcje, ponieważ w całej Europie istnieje już bardzo wiele dobrych projektów i pomysłów”.

Punktem wyjścia do współpracy jest często refleksja dotycząca wyzwań określonych w lokalnej strategii. Na przykład, czy istnieją odpowiednie zasoby ludzkie i dostępne pomysły na danym obszarze, aby można było zająć się określonymi kwestiami? Współpracę postrzega się wtedy jako sposób rozwiązania niektórych lokalnych problemów lub uruchomienia działania, którego LGD nie mogłaby się podjąć samodzielnie. W takiej sytuacji LGD podejmuje bardziej staranne i systematyczne poszukiwanie pomysłów i partnerów.

Najlepiej jest, gdy potrzeby związane ze współpracą są określone na bardzo wczesnym etapie, gdy opracowywana jest LSR, jednak często pojawiają się one, gdy realizacja lokalnej strategii jest znacznie zaawansowana. Dlatego wykorzystanie środków finansowych przeznaczonych na współpracę jest często przesunięte w czasie względem pozostałej części programu.

GŁÓWNE DOŚWIADCZENIE DOTYCZĄCE WSPÓŁPRACY

Opracowanie solidnej LSR wymaga dogłębnego zrozumienia obszaru działania LGD, stojących przed nim wyzwań oraz szans służących poradzeniu sobie z tymi wyzwaniami. Jedną z tych szans jest współpraca. Opracowywanie i realizowanie projektów transnarodowych i międzyterytorialnych stanowi dla lokalnych grup działania impuls do nowych pomysłów i jest źródłem innowacji. Proces ten umożliwia LGD wymianę doświadczeń i wspólną naukę, natomiast realizowanie wspólnego działania umożliwia wykorzystanie funduszy w sposób bardziej efektywny i skuteczny. Dzięki temu kreatywnemu i wspólnemu procesowi uczenia się projekty współpracy mogą stanowić wartość dodaną LGD.

Działanie, produkt lub usługa, które są powszechne na obszarze jednej LGD, mogą być źródłem inspiracji na innym obszarze. Współpraca z partnerami jest często szansą na faktycznie aktywne rozwiązania, obejmujące intensywne zaangażowanie w ramach LSR wykraczające poza typowy zakres zamierzonych działań organizatorów pojedynczych projektów. Wymiana doświadczeń z partnerami w trakcie współpracy zachęca do uczenia się, nie tylko w odniesieniu do działań związanych z danym projektem, ale również w odniesieniu do metod zarządzania LSR i realizowania jej oraz rozwijania działalności LGD. Większość projektów współpracy skupia się na opracowywaniu wspólnych działań, produktów i usług, a podział kosztów takiego opracowywania umożliwia lokalnym grupom działania skuteczniejsze wykorzystanie swoich budżetów. W niektórych przypadkach LGD mogą nawet podejmować działania, które w przeciwnym razie byłyby zbyt kosztowne do samodzielnej realizacji.

Znalezienie odpowiednich partnerów, opracowanie projektu odpowiadającego potrzebom wszystkich oraz skuteczna realizacja tego projektu w całym kraju lub na obszarze LGD mogą wydawać się czasem zniechęcające. Jednak, jak mówi Sarah Watson, była kierownik LGD Chalk and Cheese z południowo-zachodniej Anglii, „Współpraca jest bardzo podobna do spotykania się z kimś – trzeba po prostu zacząć!”

Jak twierdzi Sarah Watson i inni doświadczeni kierownicy LGD, lokalne grupy działania dostrzegają, że w skutecznej współpracy chodzi raczej o długoterminowe relacje nawiązywane między indywidualnymi osobami, organizacjami i przedsiębiorstwami pracującymi na obszarach LGD, a nie o krótkoterminowe projekty realizowane w ramach partnerstwa. Dlatego mogą one skupiać się na jakości partnerstwa, co jest kluczem do sukcesu. Takie nieustanne rozwijanie partnerstwa w trakcie całego okresu stosowania podejście LEADER doprowadziło do powstania projektów, które są  „…pełniejsze, czasami również bardziej skomplikowane, ale które również są dużo konkretniejsze i mają bardziej dostrzegane i wymierne rezultaty niż miało to miejsce w przypadku poprzednich generacji programu”.

Zawsze należy jednak pamiętać, że aby osiągnąć pozytywne skutki, projekty współpracy nie mogą być odosobnione – muszą być silnie zakorzenione w LSR oraz działaniach podejmowanych już w skali lokalnej.

 

Program	Okres trwania programu	Instrumenty finansowe	Budżet UE (w euro)	Liczba LGD
LEADER I	1991 – 1993	Sekcja Orientacji EFOGR, EFS, EFRR	450 mln	217 w UE-12
LEADER II	1994 – 1999	Sekcja Orientacji EFOGR, EFS, EFRR	1,7 mld	906 w UE-15
LEADER+	2000 – 2006	Sekcja Orientacji EFOGR	2,1 mld	893 w UE-15 (+250 LGD z 6 nowych PC, które przystąpiły do UE w 2004 r., realizowało działanie typu LEADER+
Oś LEADER	2007 – 2013	EFRROW	5,5 mld → 6% finansowania EFRROW	2308 (jeszcze nie do końca wybrane w Bułgarii i Rumunii

 

Źródło: Przegląd Obszarów Wiejskich UE, Magazyn Europejskiej Sieci na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich, nr 11